Одни служения напоминают марафонский забег, другие — дружескую партию в гольф, третьи — баскетбольную команду, а четвертые — клуб американского футбола. У каждого из этих видов спорта своя логика, и каждый помогает увидеть определенный подход к лидерству.
Эти модели можно наблюдать на любом уровне: в церкви, малой группе, отдельном служении или проектной команде. Размер организации может отличаться, но принципы остаются теми же. Вопрос заключается не только в том, сколько людей находится рядом с лидером, но и в том, как он принимает решения, распределяет ответственность, выбирает сотрудников и понимает собственную роль.
Проблемы начинаются тогда, когда служение выросло, обстоятельства изменились, а лидер продолжает действовать так, будто ничего не произошло.
Речь идет не о четырех жестких категориях и не о разделении на «плохих» и «хороших» лидеров. Каждая модель имеет свои сильные стороны и ограничения. Более того, зрелая большая команда сохраняет лучшие качества предыдущих этапов. Но для роста руководителю приходится менять не только структуру служения — ему приходится менять собственное мышление.
1. Марафонец: лидер, который бежит один
Марафонский бегун привык самостоятельно определять темп, рассчитывать силы и нести ответственность за результат. На дистанции он остается один на один со своей целью. Рядом с ним может находиться пейсмейкер — бегун, который помогает держать заданный темп на определенном отрезке пути, — но в конечном счете марафонец должен добраться до финиша сам.
Так выглядит и первый тип лидерства. Лидер-марафонец сам ставит цели, сам определяет методы работы и сам выполняет основную часть задач. Он может быть дисциплинированным, трудолюбивым, инициативным и невероятно результативным. Ему не нужно постоянно напоминать о поручениях или поддерживать его мотивацию. Если он видит цель, то начинает двигаться к ней, преодолевая препятствия.
Такие лидеры особенно эффективны на начальном этапе служения. Когда еще нет команды, ресурсов и разработанных процессов, кто-то должен взять ответственность и начать действовать. Марафонец способен запустить служение практически с нуля. Он не ждет идеальных условий и не останавливается из-за отсутствия помощников.
Сильная сторона: личная ответственность, скорость и способность начать дело без готовой инфраструктуры. |
Однако сильная сторона этой модели со временем может превратиться в ее главное ограничение. Другие люди часто воспринимаются марафонцем не как самостоятельные служители, а как помощники, необходимые для поддержания его темпа. Он приглашает человека не для того, чтобы раскрыть его призвание и способности, а для того, чтобы быстрее продвинуть собственный замысел.
Пока помощник выдерживает заданную скорость, он нужен. Если же он замедляется, задает вопросы или предлагает другой маршрут, лидер начинает видеть в нем помеху. Постепенно возникает система, в которой один человек думает, решает и действует, а остальные лишь помогают ему нести нагрузку.
Некоторые не выдерживают темпа и отстают. Другие уходят, потому что понимают: здесь им не доверят настоящую ответственность. Третьи вообще не хотят присоединяться, поскольку чувствуют, что их собираются использовать для достижения чужой цели.
В результате служение оказывается полностью зациклено на одном человеке. Оно может быть активным и заметным, но его масштаб ограничен личными силами лидера. Новое поколение руководителей почти не развивается, потому что лидер не передает право думать, выбирать и принимать решения.
Главное ограничение: все движется настолько быстро и далеко, насколько способен бежать один человек. |
2. Гольф: команда, построенная на дружбе и лояльности
Вторая модель напоминает дружескую игру в гольф. Люди собираются вместе, потому что им приятно проводить время друг с другом. Они давно знакомы, доверяют друг другу, разделяют общую историю и чувствуют себя в безопасности. При выборе участников решающее значение имеют не столько способности, сколько личная совместимость: «Он свой человек», «Мы давно знаем друг друга», «На него можно положиться».
В сравнении с марафонской моделью это уже серьезный шаг вперед. Лидер больше не хочет бежать в одиночестве. Он начинает ценить отношения, советоваться с другими и делить с ними радости и трудности служения. В такой команде может существовать глубокое доверие, искренняя забота и настоящее чувство семьи.
Для церковной среды эти качества особенно важны. Служение не должно превращаться в бездушную производственную систему, где людей оценивают исключительно по результатам. Верность, дружба, принятие и способность проходить трудности вместе нельзя считать недостатками.
Сильная сторона: близкие отношения, доверие, верность и чувство духовной семьи. |
Проблема возникает, когда лояльность становится единственным условием вхождения в команду. Тогда команда постепенно превращается в закрытый круг. Новому человеку трудно стать его частью, даже если он одарен, зрел и готов нести ответственность. У него нет общей истории с лидером, он не участвовал в прежних событиях и не принадлежит к кругу давних друзей.
В такой среде профессиональная пригодность и соответствие роли могут отходить на второй план. Человек занимает определенное место не потому, что лучше всего подготовлен к этой задаче, а потому, что ему доверяет лидер. Команда сохраняет единство, но ей может не хватать необходимых способностей, разнообразия взглядов и внутреннего обновления.
Церковь или служение, построенные по модели гольфа, часто ценят свою камерность. Люди говорят: «Как хорошо, что мы небольшие», «Мы всех знаем», «У нас по-настоящему семейная атмосфера». В этих словах может быть много искреннего тепла. Но иногда за ними скрывается нежелание меняться и впускать новых людей.
Новые участники чувствуют существование внутреннего круга, даже если никто не говорит о нем вслух. Они приходят, но долго остаются гостями. Они могут посещать встречи, помогать и участвовать в мероприятиях, однако влияние и ответственность продолжают принадлежать старой компании.
Главное ограничение: дружба укрепляет команду, но сама по себе не обеспечивает рост и не гарантирует правильного распределения ролей. |
3. Баскетбол: команда, построенная на способностях
Третья модель — баскетбольная команда. Здесь уже недостаточно просто нравиться друг другу. Для достижения результата необходимы разные игроки с разными качествами. Кто-то хорошо видит площадку и раздает передачи. Кто-то уверенно атакует издали. Кто-то силен под кольцом, забирает подборы и сдерживает соперника. Один создает возможности, другой завершает атаку, третий выполняет огромный объем незаметной защитной работы.
Игроки могут дружить, но дружба не является основанием для распределения ролей. Место человека определяется тем, в чем он действительно силен и какой вклад способен внести в общий результат.
В этой модели лидер уже не пытается сделать всех похожими на себя. Он понимает, что сильная команда состоит не из его копий, а из разных людей, дополняющих друг друга. Поэтому его задача — увидеть способности человека, помочь ему занять подходящее место и создать условия для развития.
Здесь меняется и само понимание единства. Единство больше не означает, что все думают одинаково и выполняют одинаковые задачи. Настоящее единство появляется тогда, когда люди с разными дарами движутся к одной цели.
Сильная сторона: ясные роли, взаимодополняющие способности и ответственность за общий результат. |
Игрок не должен постоянно претендовать на чужую позицию, чтобы доказать собственную значимость. Его ценность проявляется не в способности делать все, а в мастерстве выполнения своей задачи. Этот принцип особенно важен для церковной команды. Не каждый сильный проповедник будет хорошим администратором. Не каждый душепопечитель способен руководить крупным проектом. Талантливый организатор не обязательно должен становиться публичным лидером.
Человеку не нужно копировать чужое служение, чтобы быть полезным. Ему необходимо развивать то, что доверено именно ему. Такой подход значительно увеличивает возможности команды. Ответственность распределяется, решения принимаются с учетом разных областей компетентности, а служение перестает зависеть от способностей одного человека.
Однако и у баскетбольной модели существуют ограничения. Сосредоточенность на навыках и результатах может ослабить человеческую близость. Команда рискует стать функциональной, но не глубокой: люди хорошо работают вместе, однако мало знают друг друга и не проходят вместе жизненные трудности.
Кроме того, баскетбольная команда все еще остается сравнительно небольшой. Игроки находятся на одной площадке, участвуют в одной игре и должны постоянно взаимодействовать. Когда организация становится значительно больше и сложнее, этой модели может оказаться недостаточно.
Главное ограничение: эффективность может вытеснить близость, а небольшая команда — оказаться слишком узкой для выросшей организации. |
4. Американский футбол: команда команд
Четвертая модель — американский футбол. Регулярный состав профессионального клуба NFL включает 53 игрока, хотя одновременно на поле от одной команды находятся только одиннадцать. Внутри клуба существуют крупные специализированные подразделения: нападение, защита и специальные команды. Они, в свою очередь, состоят из отдельных позиционных групп. Квотербеки, принимающие, игроки линии нападения, защитники и кикеры выполняют очень разные задачи и тренируются по разным программам.
При этом с игроками работает не один тренер. Существует главный тренер, координаторы направлений и специалисты, отвечающие за конкретные позиции. Поэтому американский футбол — это не просто большая команда. Это команда, состоящая из нескольких команд.
Некоторые ее участники могут редко взаимодействовать друг с другом и не знать подробно, как проходят тренировки другой группы. Но каждый понимает общую цель, знает свою ответственность и доверяет другим подразделениям выполнить их часть работы.
Эта модель необходима для крупных церквей и разветвленных служений. Один руководитель уже не способен лично управлять всеми людьми, контролировать каждую задачу и участвовать во всех обсуждениях. Более того, ему не следует пытаться это делать.
Сильная сторона: масштабируемость — способность объединить множество специализированных команд общей миссией и культурой. |
На этом уровне задача главного лидера радикально меняется. Он уже не лучший исполнитель и не просто капитан небольшой команды. Он строит систему лидерства, формирует культуру, определяет общее направление, выбирает руководителей направлений и помогает им создавать собственные команды.
Здесь недостаточно передавать отдельные поручения. Необходимо передавать реальную ответственность вместе с правом принимать решения. Руководитель направления должен иметь возможность развивать людей, определять методы работы и отвечать за результат в пределах доверенной ему области.
Главный лидер при этом сохраняет ответственность за единство всей системы. Разные команды могут иметь собственный ритм, язык и внутренние процессы, но они не должны превращаться в отдельные организации, конкурирующие между собой. Их объединяют общая миссия, ценности и понимание того, ради чего существует все служение.
Требования к зрелости здесь намного выше. Главному лидеру необходимо отказаться от постоянного контроля, научиться доверять и принять тот факт, что многие задачи будут выполняться не так, как выполнил бы их он сам. Руководителям направлений, в свою очередь, необходимо видеть не только интересы своей группы, но и общую картину.
Главное ограничение: без общей культуры и зрелых руководителей самостоятельные подразделения начинают конкурировать и расходиться в разные стороны. |
Почему переход между моделями дается так трудно
Каждая из этих моделей формирует у лидера определенный способ мышления. Марафонец привык считать ответственностью личное выполнение задачи. Поэтому передача работы другому человеку может казаться ему слабостью или безответственностью.
Игрок в гольф привык связывать доверие с близостью и многолетней лояльностью. Поэтому ему трудно доверить важную роль способному человеку, который еще не стал частью круга друзей.
Баскетбольный лидер научился подбирать людей по способностям и создавать эффективную команду. Но ему может быть сложно отказаться от прямого взаимодействия с каждым участником и перейти к управлению через других руководителей.
Лидер американского футбола должен мыслить уже не отдельными исполнителями, а подразделениями, уровнями ответственности, культурой и системой подготовки новых лидеров. Именно поэтому рост служения требует не только новых людей, помещений или программ. Он требует внутренних изменений самого руководителя.
Лидер может искренне молиться о росте служения и одновременно оставаться главным препятствием для этого роста.
Он хочет увидеть больше людей, однако продолжает лично принимать каждое решение. Он просит о сильных сотрудниках, но дает им только мелкие поручения. Он говорит о развитии команды, но выбирает людей исключительно по личной преданности. Он ожидает инициативы, однако воспринимает любое самостоятельное решение как угрозу своему авторитету.
Невозможно построить баскетбольную команду, продолжая вести себя как марафонец. Невозможно создать команду команд, если все решения по-прежнему должны проходить через одного человека.
Главный вопрос лидера
Зрелость лидера определяется не тем, насколько много он способен сделать самостоятельно. На определенном этапе настоящим показателем зрелости становится то, сколько людей рядом с ним научились думать, принимать решения, нести ответственность и развивать других.
Поэтому каждому руководителю полезно задать себе несколько честных вопросов:
· Какой вид спорта сейчас напоминает мое лидерство?
· Люди рядом со мной — самостоятельные служители или только помощники, поддерживающие мой темп?
· Выбираю ли я сотрудников исключительно по лояльности или учитываю их способности и соответствие роли?
· Знает ли каждый участник команды свою ответственность?
· Передаю ли я людям только задания или также право принимать решения?
· Появляются ли рядом со мной новые лидеры, способные создавать собственные команды?
· Соответствует ли моя нынешняя модель лидерства реальному масштабу служения?
Цель заключается не в том, чтобы полностью отказаться от сильных сторон предыдущих моделей. Большой команде по-прежнему нужны личная дисциплина марафонца, доверие и теплота дружеского круга, а также ясность ролей баскетбольной команды. Задача лидера — сохранить эти качества и одновременно преодолеть ограничения каждой стадии.
Иногда необходимо бежать впереди. Иногда — остановиться и укрепить отношения. Иногда — расставить людей по подходящим позициям. А иногда — отойти от непосредственного выполнения задач и начать строить команды, которыми будут руководить другие.
Высшее достижение лидера — не собственная скорость, а среда, в которой множество людей раскрывают свои дары, принимают ответственность и вместе достигают цели, недоступной ни одному из них по отдельности.
